It Can Be Copied But…

Puede ser copiado pero …

septiembre 3rd, 2009

Piggly Wiggly…muri…mura…muda…

No, no son porras típicas de porristas aunque, con el centro de atención de Toyota en estos días como uno de los fabricantes de automóviles más importantes del mundo, con tasas de crecimiento estelar y rendimiento que “no puede ser vencido”, todo el mundo puede dar porras para el fabricante japonés de automóviles. Las elogios son bien merecidos.

La historia comenzó cuando los dueños de Toyota visitaron una línea de montaje y la instalación de producción en masa- el tipo de cadena de montaje que ganó millones de Henry Ford. Sin embargo los ejecutivos de Toyota, no estaban impresionados. Salieron de la planta con la sensación de que había demasiado desperdicios y que toda la operación no tenía sentido. Después de eso, visitaron un supermercado – Piggly Wiggly – y ahí es donde la lamparita se les iluminó. En el supermercado, se dieron cuenta de que tan pronto como un cliente compró una bebida, éste fue sustituido inmediatamente por otro. En otras palabras, no había bebidas esperando en la estantería suplicando ser compradas. La próxima bebida sólo fue sacada cuando la anterior había sido comprada. Esto provocó el nacimiento del principio de “tecnología pull” que la Toyota Motor Company adoptó como uno de los principios básicos del Sistema de Producción Toyota.

La tecnología pull, según ha explicado Betsi Harris Ehrlich ( Transactional Six Sigma y Mantenimiento Lean, St. Lucie Press, 2005 ) es lo contrario de la tecnología tradicional de empuje en la industria manufacturera, donde los volúmenes masivos de productos se metieron en los clientes a través de ventas agresivas y tácticas de marketing. Pulling productos, por otra parte, significa que los productos se fabrican en pequeños lotes y se hacen de acuerdo a las especificaciones de los clientes. Cuando la tecnología de tracción se aplica correctamente, hay menos tendencia a los residuos e inventarios obsoletos.

Muri … Mura … Muda

Estas tres palabras japonesas son sagradas para el Sistema de Producción Toyota (TPS), pero son solo una parte del conjunto de parámetros que caracterizan a los métodos de producción de Toyota.

Muri significa una sobrecarga que resulta de la sobreproducción. Mura representa incoherencia como resultado de la falta de métodos y procesos estandarizados. Cuando su operación de fabricación exhibe ambos muri y mura, ¿qué pasa después?

Lógicamente, muri y mura generan muda– o residuos excesivos. Estos tres conceptos ocupan un lugar destacado en el marco de TPS.

Pero echemos un vistazo más de cerca a muda. Los japoneses han identificado al menos siete zonas en las que previsiblemente se producirán los residuos: exceso de producción, pérdida de tiempo y recursos en la parte en reposo de las máquinas y operadores de máquinas, residuos de transporte, residuos de proceso, montones de inventario, residuos en movimiento (un ejemplo es cuando los operadores están buscando las piezas para sustituir las piezas rotas) y residuos de reprocesos. En la mente de Toyota, no hay necesidad de modificación de un producto, si se hace bien la primera vez. La calidad debe ser el mantra de todos los trabajadores. Calidad ahora, no calidad después.

Inspiración de Otros

Los principios básicos del Sistema de Producción de Toyota no son exclusivamente japonés. De hecho, es el fruto de impresiones recogidas e innovadas por la familia Toyoda y Taiichi Ohno, que se inspiró en el pensamiento de W. Edwards Deming y Henry Ford.

Ernst C. Glauser del Instituto Deming suizo señala sin rodeos que los japoneses tomaron teoremas de Deming muy en serio. El primer teorema dice, “nadie le importa un bledo el beneficio”, y el segundo, “estamos siendo arruinados por los mejores esfuerzos, haciendo las cosas mal.” (El Fenómeno Toyota por Ernst Glauser, 2005).

No malinterpreten la indiferencia de Deming a los beneficios. De hecho, se estaba refiriendo a los beneficios a corto plazo, era simplemente su forma de promover la idea de que los líderes deben pensar a largo plazo, incluso si eso significa sacrificar metas financieras a corto plazo. Estos teoremas son inherentes al Sistema de Producción Toyota- descrito por escritores de negocios como un sistema socio-técnico que combina la filosofía y prácticas de gestión. Esto se ve reforzado por The Toyota Way que explica el éxito fenomenal de la manufacturera de automóviles japonés. Mientras que el TPS se puede copiar porque es, después de todo, una operación física per se, el Toyota Way es lo que distingue a la compañía de los demás. El Toyota Way, de hecho, es una especie de filosofía. No se puede copiar a su antojo. En palabras de Glauser, “tiene que ser construido, mantenido y perfeccionado durante décadas.”

Resumen de TPS

La idea detrás de TPS es minimizar la pérdida de tiempo y recursos de la empresa en los procesos y actividades que no agregan valor. Una forma de hacerlo es que en la fábrica se ponen los materiales y herramientas en las proximidades del punto de montaje. Si se utiliza el proceso correcto, los resultados correctos siguen. Es por esto que es de vital importancia para crear buenos procesos que continuarán sin problemas, repartir el trabajo de manera uniforme, estandarizar las tareas, invertir en una tecnología fiable y perfeccionar el control visual para detectar los problemas de inmediato. Y cuando se detectan problemas, las personas deben ser alentadas a dejar de hacer lo que están haciendo de inmediato y centrarse en solucionar el problema.

De hecho, Toyota es una empresa de automóviles. Sin embargo, los ejecutivos y los trabajadores como para identificar su empresa como una empresa cliente, en primer lugar. De nuevo, esto se hace eco en Toyota Way, refleja el pensamiento de que la gestión participativa es la clave para la calidad y la productividad.

Peter Peterka es el Presidente de SixSigmaEspanol.com. Para obtener información sobre los programas de capacitación Six Sigma, Six Sigma Certificación o Master Cinta Negra (Master Black Belt) contacte directamente con Peter Peterka.

Autor: Peter Peterka Google

Publicado 03/09/2008

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